LA FACILITATION GRAPHIQUE ET LE MANAGEMENT

Cet article revient sur des travaux que j'ai réalisés en utilisant la facilitation graphique dans le monde du management. Il s'inscrit dans une série de posts retraçant les différentes thématiques que j'ai pu aborder en dessins. L'ensemble des thèmes est disponible ici.

☕️ Attention, cet article est long (et encore j'ai fait une sélection). J'aime bien bavarder, prenez donc un thé !

Après en avoir esquissé une définition, on va parler ici du management sous deux principaux angles : celui de la transformation des organisations (qui revêt parfois des airs de libération d'entreprise) et celui, beaucoup plus concret, du télétravail. Comme le travail en présentiel a toujours aussi son sens, on abordera un ensemble de règles pour mieux vivre l'open space. Enfin, on se demandera si le leadership au féminin a un sens en soi et on ouvrira sur ce à quoi le management pourrait ressembler demain.

J'ai assisté à une réunion d'encadrement de la ville de Blois, d'Agglopolys et du CIAS le 25 juin 2019 qui était spécifiquement dédiée aux pratiques managériales. Se sont enchaînés une table ronde et des ateliers :

Lors de la table ronde, les différents intervenants (issus du secteur public et du privé) ont échangé autour de la définition du management et des pré-requis qu'il suppose.

Tout bon manager doit commencer par (bien) se connaître, être vrai et authentique, aimer les gens avec empathie et bienveillance et donc chercher sincèrement à les connaître pour partager avec eux une culture et une vision communes dans un engagement mutuel.

En pratique, on doit retrouver au sein de l'équipe des valeurs partagées et incarnées dans un cadre commun qui comprend des rituels plus ou moins formels. L'écoute se veut sincère et la parole libérée en partie grâce à une culture du feedback (qu'il soit positif ou négatif). Et au final, travailler sur le bien-être des équipes et des individus, c'est aussi une question de performance !

Quatre séries d'ateliers (sous-divisés en une dizaine de groupes au total) ont travaillé sur des questions spécifiques aux pratiques managériales. Ne possédant pas (encore) le don d'ubiquité, je n'en ai capturé que quelques éléments :

Dans l'atelier "un seul être vous manque et tout est dépeuplé", il était question de rythmes de travail et de prévention santé. On évoquait notamment le risque de sombrer dans le quotidien (et ses tracas) pour au final perdre de vue les problématiques globales dont la santé des collaborateurs fait partie. La santé peut toutefois être une thématique difficile à aborder sans empiéter sur la vie privée des collaborateurs et risquer de se montrer indélicat. Enfin, la question n'est pas traitée de la même manière dans tous les services et les réalités (perçues ou avérées) peuvent parfois être bien éloignées.

Dans l'atelier "ça se disputé !", la réflexion s'est portée sur la libération de la parole pour gérer (et résoudre) les conflits. Sans surprise, le point de vigilance principal porte sur le fait de gérer les égos. Pas une mince affaire !

Dans l'atelier "prendre le temps de manager : une utopie ?", l'échange s'est essentiellement basé sur la gestion des priorités notamment avec la distinction urgent VS important. En effet, la réalité est souvent jonchée de réunionite et de reporting qui laissent peu de place au temps dédié au management. Encore ici (tout comme dans le premier atelier), il est primordial de ne pas se laisser envahir par les tâches quotidiennes souvent chronophages.

Dans l'atelier "le management sans manager ?", l'enjeu était de concilier liberté et responsabilité. pour permettre une meilleure appropriation du travail d'équipe par les collaborateurs. Pour cela, la transparence est un pré-requis non négociable pour créer des conditions de confiance dans lesquelles expérimenter de nouveaux modes de management.

C'est lors de la convention Apm à Montpellier en juin 2023 que j'ai pu explorer la puissance des imaginaires :

L'imaginaire précède l'action : les récits sont de puissants catalyseurs et ce, d'autant plus s'ils résonnent chez nous et nous permettent de nous connecter à nos voix intérieures.

La musique apparaît comme un puissant activateur d'un état émotionnel. Elle augmente l'attention, la mémoire associative et la créativité pour ne citer que ces éléments !

L'apm a travaillé sur la thématique de l'engagement en interne pour embarquer collectivement dans l'aventure. L'action se nourrit d'une inspiration et d'un frisson à la fois individuels et collectifs !

Une apm (et une structure de manière générale) qui veut tendre vers plus de responsabilité doit se délester de l'inaction comme de la culpabilité. Le tout mérite de tendre vers un futur désirable pour une transition réussie.

Comme on a pu le constater, le manager est au carrefour de nombreux sujets. Comment alors adopter la meilleure posture et manager sereinement ? Voici donc quelques pistes :

Il est essentiel dans un premier temps de bien se connaître : être authentique et ne pas jouer un rôle, de trouver son équilibre pro / perso, de lâcher prise notamment en se construisant un sas de décompression et d'ainsi pouvoir être en capacité de déléguer avec confiance.

Ensuite, un des enjeux est de connaître son équipe en se rendant disponible avec notamment un agenda ouvert à tous, en ritualisant les échanges, c'est à dire en étant constant avec tous les collaborateurs pour ainsi connaître le contexte personnel de chacun et enfin en soignant les détails.

Parce que comme dans tout rapport humain, tout n'est pas toujours au beau fixe, un manager doit être préparé pour gérer les conflits. Il est essentiel d'adopter une posture d'égal à égal et de parler avec respect et sans rapport de force et pour cela il est nécessaire de faire la paix avec son titre, sa fonction et bien sur son ego ! Il est conseillé d'agir au maximum en présentiel et de ne pas laisser les choses s'envenimer. Les échanges doivent porter sur les faits et sur les ressentis (et non sur des jugements !). Enfin un manager doit aussi savoir s'effacer pour mieux écouter.

Pour mettre en pratique cette posture de manager serein, quelques outils ont été indiqués et parmi un outil de connaissance de soi et un prisme d'appréhension de l'autre qui s'appelle le MBTI (le Myers Briggs Type Indicator) dont voici une présentation :

Le MBTI permet de mettre en avant des préférences naturelles dans nos modes de fonctionnement pour en prendre conscience et en faire une force. Le MBTI s'appuie sur 4 axes qui ont chacun 2 polarités : la façon dont un individu a de puiser son énergie (extraversion ou introversion), celle qu'il a de recueillir de l'information (sensation ou intuition), celle qu'il a de prendre des décisions (pensée ou sentiment) ou encore celle qu'il a de gérer son temps (jugement ou perception). Évidemment, ceci n'est qu'une introduction et le modèle a d'autres subtilités que vous pourrez explorer sur des sites spécialisés.

Pour parler transformation des organisations, je vais m'appuyer sur l'exemple de Veolia Eau Ouest. Sous l'égide de valeurs de transparence et de partage, de bienveillance et d'exigence ainsi que de solidarité et de sens de l'intérêt commun, les réflexions se sont portées sur la vision 2021 de la branche Nord-Est. Je vous laisse parcourir le contenu assez dense :

Cet événement a permis de faire des retours d'expérience d'actions déjà engagées, d'explorer le champ d'action des sponsors, de définir leurs valeurs et d'amorcer les prochains projets à venir.

L'une des voies très souvent explorée lors de la transformation des organisations repose sur la mise en place du télétravail. Une fois encore ici je mets en parallèle deux types de traitement : en premier un rendu papier (format A4) avec un traité un peu timide (en 2014) et en deuxième un rendu digital.

À l'occasion du tour de France du télétravail en 2014, j'ai donc eu l'occasion de capter quelques idées en dessins :

Il a été question lors de cet événement de dépeindre le télétravail en France avec un focus sur l'Aquitaine, de se poser légitimement les questions "pourquoi le télétravail ?" et "comment s'y mettre ?", d'entrevoir les bureaux de demain et de partager une boîte à outils.

En 2014, le télétravail c'était le souhait de 73 % des actifs en France avec plus de 4 millions de télétravailleurs. La clé du télétravail peut paraître évidente mais non moins ardue : c'est la confiance (de nombreux freins résident encore dans les différentes hiérarchies). Il s'agissait en 2014 d'une pratique encore très informelle facilitée par l'accès aux outils numériques. L'intérêt qu'on commence à entrevoir du télétravail c'est qu'il permet de s'adapter à des rythmes de travail très variés et de gagner en productivité.

Le télétravail en Aquitaine (et très probablement dans d'autres régions de France) repose sur un maillage territorial et une mise en réseau. De nombreuses initiatives publiques et privées ont vu le jour mais ce sont avant tout les collectivités qui doivent montrer l'exemple. Les principaux avantages sont sur deux plans différents : faire des économies et trouver un équilibre vie perso / vie pro.

La plupart du temps, le télétravail est le résultat de demandes de la part des collaborateurs, ce qui amène au final les managers à s'emparer du sujet. Malgré la forte culture du présentéisme en France, le télétravail fait son chemin avec des résultats sans appel : plus de performance et plus de motivation. Les conditions de succès sont humaines et culturelles : la confiance, l'engagement et la communication se doivent d'être au rendez-vous.

Avec une généralisation du télétravail, on peut se demander à quoi ressembleront les bureaux de demain. Et c'est avec le changement culturel qui accompagne la mise en place du télétravail, vient se mettre en place tout doucement un changement de posture. De nombreux paramètres sont à repenser, tant la mobilité que la convivialité avec un mot d'ordre : l'adaptabilité. On peut entrevoir les bureaux de demain comme étant adaptés et adaptables et ceci, tout en respectant les enjeux de confidentialité des entreprises (et oui, ce n'est pas incompatible !).

Ce qu'on peut retenir au final c'est que pour passer au télétravail, c'est qu'il faut co-construire avec les parties prenantes et que le télétravail doit rester un choix (pas un droit). Comme tout nouveau projet, il s'agit de commencer par une expérimentation avant de passer à l'échelle pour au final, là encore, en ressentir les effets positifs : moins d'absentéisme, moins de turn-over, une modernisation de l'entreprise et plus d'attractivité.

Maintenant qu'on a bien balayé les facteurs humains, voici pour finir une boîte à outils (non exhaustive) : il est question de penser au stockage des données, à la mise en pratique du travail collaboratif, aux solutions techniques de visio-conférence et VOIP ainsi que de la gestion de la relation client. Évidemment (et ce serait trop facile), il n'y a pas de solution clé en main notamment en termes de sécurité qui dépend des types de données manipulées ainsi que des usages associés.

Comme on vient de le voir avec ces visuels autour du tour de France du télétravail, les principales questions qui se posent sont d'ordre culturel et humain. Intéressons-nous maintenant à quelques questions et croyances associées avec la synthèse dessinée issue d'un atelier avec le Campus des Cadres de la région Île-de-France :

Sous des questions a priori innocentes se cachent de réelles inquiétudes quant à la mise en place concrète du télétravail :

"Le télétravail est-il mis en place de la même manière pour les nouveaux comme pour les anciens collaborateurs ?" 

La réponse à cette question repose en partie sur la personnalisation et l'adaptation aux cas individuels : il est plus pertinent de penser en termes de logique de parcours et d'adéquation aux missions qu'en simple terme d'ancienneté. On peut néanmoins porter une vigilance à l'intégration des nouveaux collaborateurs ainsi que sur la maîtrise des outils.

"Un collaborateur que je ne vois pas est-il un collaborateur qui ne travaille pas ?"

Le problème ici n'est pas tant de ne pas voir son collaborateur mais il s'agit surtout de confiance et de responsabilisation. Cette confiance peut tout à fait s'accompagner de reporting et d'indicateurs (sans tomber dans le micro-management) qu'il s'agisse d'ailleurs indifféremment de collaborateurs en présentiel ou à distance. L'essentiel est de garder en tête l'enjeu principal du télétravail : améliorer la qualité de vie au travail.

"Le télétravail rime-t-il avec une équipe jamais rassemblée ?"

Avec la généralisation du télétravail, le travail collectif s'organise et parfois se décrète avec notamment des journées dédiées au collectif. Il s'agit toutefois de rester flexible en n'excluant pas les réunions en visio. Que les collaborateurs soient présents ou non physiquement, il est nécessaire de palier à cette impression de vide qui peut s'installer dans les locaux.

"Le management à distance est-il différent du management en présentiel ?"

Manager à distance est-ce tout simplement manager avec des outils différents ? Pas si sur ! Il serait davantage question de repenser de manière générale son mode de management avec un mode d'ordre : l'expérimentation avec une attention portée dans ce cas sur le potentiel report de charge qui peut avoir lieu sur les collègues en présentiel.

Pour finir, si le télétravail est encore à explorer car encore assez récent dans les organisations, le travail en présentiel a lui aussi encore du pain sur la planche ! J'ai à cet effet illustré des règles de vie en open space :

Être bienveillant, dire "bonjour", parler à voix basse... Ça va de soi ? Et pourtant ! Rien ne vaut des règles simples et précises pour s'accorder sur des modes de fonctionnement communs.

Si on passe le management et le leadership sous le prisme du genre, on se rend vite compte que... Ça ne change pas grand chose ! Mais intéressons-nous quand même au sujet :

Le leadership , c'est une influence qui se construit : ce n'est pas inné en soi et surtout pas figé. Le leadership ne peut exister au singulier mais peut se décliner selon le style de chacun et chacune. Le leadership "au féminin" ou "au masculin" n'existe pas en soi. Il est nécessaire de sortir d'un modèle unique et caricatural basé sur l'autorité.

Le vrai levier, ce n'est pas la présence de femmes mais la diversité de manière générale. Un travail de lucidité doit être effectué pour prendre conscience des environnements défavorables pour ensuite chercher à y remédier en créant un environnement propice, notamment en prenant en compte la parentalité. Le chantier de fond consiste à combattre les biais pour laisser s'installer des réflexes de parité. Enfin, il s'agit de mettre en lumière et de donner de la visibilité à des femmes, sans stéréotypes ni injonctions.

Vous l'avez compris : le leadership n'a pas de sexe. Il est largement temps de remiser cet imaginaire périmé autour du leadership avec une figure de l'homme fort, puissant, dominant, charismatique... Un condensé de virilité toxique à bien des égards. Les représentations ont besoin d'être bousculées pour basculer vers un modèle plus durable et plus inclusif.

Les stéréotypes méritent d'être déconstruits notamment en mettant fin à ce double standard avec, pour un même leadership, des hommes considérés comme ambitieux (et donc perçus positivement) et des femmes qualifiées négativement de carriéristes.

Si le leadership féminin n'a pas de sens en soi, certains freins sont sur-représentés chez les femmes. Parmi ces freins, se retrouve le sentiment d'imposture. Il consiste à ne pas se sentir légitime et correspond selon les personnes à au moins 2 de ces symptômes : dénigrement de ses compétences, rejet des compliments, problème d'attribution, sentiment de tromper son entourage professionnel, peur d'être démasqué. Les conséquences sont nombreuses: perfectionnisme, difficultés à déléguer, risque d'épuisement professionnel, peur de la réussite. Pour y remédier, quelques ingrédients peuvent aider en explorant le champ de la rationalité : demander des feedbacks, lister les raisons de sa légitimité, lister ses succès et élaborer un tableau des attributions (en mettant en exergue ce qui relève de soi.

En plus de simples règles de conduite, est apparu un nouveau support de management : la management visuel dont voici un exemple issu d'un atelier :

Il s'agit ici d'articuler 3 dimensions : le pilotage au quotidien, le pilotage à 3, 6 et 9 mois ainsi qu'une dimension plus fun assurant la cohésion d'équipe, le tout en offrant de la lisibilité et des informations digestes !

Enfin, pour clore le sujet de manière globale, je vous laisse réfléchir sur l'entreprise de demain avec un visuel produit lors de l'événement "Le Studio" organisé par le Crédit Mutuel Arkea en mars 2019 :

L'entreprise de demain devra s'être affranchie des modèles verticaux pour mieux embrasser un fonctionnement en réseau. Un maître mot : la collaboration axée sur la performance. Il est toujours plus question de donner du sens aux actions et de faire bouger les lignes. L'heure de l'ouverture a sonné : les savoir-faire sont amenés à circuler librement et l'entreprise s'oriente résolument vers l'extérieur.

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